Systemowe rozwiązania budują sukces

Nie ma wątpliwości, a na pewno nie powinni ich mieć menadżerowie zajmujący się komunikacją, że asocjacje powiązane z marką korporacyjną stanowią jeden z największych aktywów organizacji – determinują nie tylko to, jak postrzegamy jej produkty, ale i całokształt jej funkcjonowania


Jak zatem efektywnie budować właściwe skojarzenia? Część firm inwestuje miliony, budując zasięg swoich aktywności, inne powściągliwie czekają na właściwy moment z aktywizacją środków. Czy te dwa podejścia można pogodzić? Moim zdaniem tak – korzyści mogą przynosić obie strategie, podobnie jak ich hybrydowa realizacja. Musimy jednak pamiętać, że w długim okresie, kluczowe przede wszystkim jest systemowe podejście do kształtowania relacji w kontrze do angażowania środków w sztuczne kreowanie działań.

Asocjacje to kojarzenie co najmniej dwóch zjawisk tak, by pojawienie się jednego z nich spowodowało tendencję do występowania pozostałych. Z pozoru bardzo wąska kategoria doświadczania, stanowi olbrzymią wartość,  przekładając się na ocenę całego spektrum funkcjonowania organizacji: umiejętności i zdolności osiągania sukcesu, kształtowania relacji z partnerami, stosunek do pracowników, odpowiedzialność społeczną czy cechy jej produktów.

Najważniejsze i jednocześnie najbardziej uniwersalne skojarzenie, promieniujące na całość przedsiębiorstwa, to postrzeganie go jako zdolnego do odnoszenia sukcesu; eksperta na płaszczyźnie swojego funkcjonowania. Cechy, które przyporządkowujemy najlepszym  powodują, że postrzegamy ich jako liderów w pozostałych obszarach działalności. Jeśli popatrzymy na rankingi reputacji, to widać wyraźnie, że firmy, które postrzegane są jako efektywne, jednocześnie oceniane są jako dobrzy pracodawcy i dobrzy partnerzy biznesowi. Można się sprzeczać nad koincydencją tych faktów, jednak w firmach plasujących się niżej w rankingach, tej korelacji brakuje. Dlatego z perspektywy Public Relations, bardzo ważne jest aby wdrożyć w organizacji takie procedury, które pozwolą na sprawne agregowanie wiedzy nt. działalności operacyjnej. W tradycyjnym modelu opartym o silosy kompetencyjne, przepływ informacji najczęściej ma charakter wertykalny; pracownicy raportują do przełożonych, a Ci wyznaczają im zadania. Integrowanie wiedzy dotyczącej organizacji najczęściej odbywa się na poziomie zarządczym. W tak dynamicznym obiegu informacji, z jakim mamy dziś do czynienia, każde opóźnienie lub pominięcie wartościowej informacji działa niekorzystnie. Zdolność do szybkiej reakcji znacznie się zwiększa, kiedy systemowo zabezpieczymy przepływ informacji już na poziomie operacyjnym. To proste usprawnienie, które nie wymaga angażowania dużych środków, a istotnie wpłynie na skuteczność pracy działu komunikacji.

Właściwe kształtowanie relacji z partnerami biznesowymi, oparte na poszanowaniu potrzeb i standardów współpracy, również nie wymaga rewolucji w funkcjonowaniu organizacji. Oceny i doświadczenia partnerów są często podstawowym źródłem wiedzy nie tylko dla potencjalnych kontrahentów, ale również dla mediów. W sytuacjach sporu lub medialnego zachwiania wizerunku organizacji, głosy z zewnątrz bywają kluczowe. Mając możliwość wcześniejszej analizy punktów styku organizacji z otoczeniem, możliwe jest zabezpieczenie relacji bez presji, która pojawia się w niespodziewanych sytuacjach – często nie dając już możliwości skutecznego działania. W tym przypadku zadaniem dla menedżera PR powinno być określenie formalnych i nieformalnych kanałów komunikacji, które przy właściwej opiece pozwolą wykorzystać często niedoceniane możliwości.

Równie istotną płaszczyzną do prowadzenia działań są pracownicy. Zarówno ci obecni, jak i już nie pracujący w organizacji, są jak papierek lakmusowy. Nie tylko wpływają na wydajność, ale są też najuważniej słuchanym źródłem informacji na jej temat. Błąd na tej linii otwiera wiele obszarów ryzyka, takich jak: niekontrolowany przepływ informacji, obniżenie efektywności organizacji czy utrata cennych talentów. Komunikacja wewnętrzna jest silnie definiowana przez kulturę organizacji, potrzeby informacyjne pracowników są jednak dość jednorodne. Podstawowym obszarem szukania dodatkowych możliwości będzie przede wszystkim weryfikacja obszarów współdziałania między kadrami i specjalistami ds. komunikacji. Z pewnością wartościowym kierunkiem będzie zastosowanie dwukierunkowych narzędzi, w opozycji do kaskadowej i jednostronnej komunikacji.

Niemalże obowiązującym trendem stała się rosnąca presja na kształtowanie polityki społecznej. Wspieranie partnerów z obszaru łańcucha dostaw, dbanie o bezpieczeństwo czy zaangażowanie w partnerstwa ze światem nauki to wartościowy wkład w politykę organizacji. Warto rozważyć odejście od filantropijnego angażowania się w inicjatywy, na rzecz systemowych rozwiązań. Należy również szukać partnerstw poza organizacją – szukając obszarów, które pozwalają angażować wiele grup interesariuszy. Grant dla lokalnej społeczności wniesie znacznie większą wartość, jeśli w jego wykorzystanie włączą się nie tylko mieszkańcy, ale stworzy się think tank angażujący lokalne władze, przedstawicieli organizacji i samych zainteresowanych. W efekcie wielopłaszczyznowego zaangażowania organizacji można czerpać znacznie większe korzyści.

Fenomenem są produkty i usługi – te często oceniamy jedynie przez pryzmat atrybutów utożsamianych z ich producentem. Nie dokonujemy faktycznej analizy producentów samochodów czy komputerów, bazujemy często na zero-jedynkowym przekonaniu o potencjale marki korporacyjnej – pomijając tu statystyczną zdolność konsumenta do rzeczowej analizy cech kupowanego produktu.

Zbudowanie systemowych rozwiązań, które pozwolą wykorzystywać do maksimum potencjał płynący z organizacji, powinno stanowić podstawowy obszar zaangażowania specjalistów od PR. Komunikacja to unikalna dyscyplina, która czerpie z zaangażowania we wszystkich obszarach działalności organizacji. Dlatego w sytuacji rozważania kreowania działań od podstaw – niezależnie od ich charakteru warto pamiętać, że paretowskie osiemdziesiąt procent efektywności osiągniemy poprzez wykorzystanie całego spektrum narzędzi tak, by  tworzyć właściwe rekomendacje.

 

MS

Michał Szapiro