Breakthrough: dlaczego zmiana jest potrzebna non stop

Zgodnie ze starą zasadą, stosowaną także przez firmy, nie naprawia się tego, co się nie zepsuło. Jednak faktycznie samo takie podejście jest przejawem pewnego „zepsucia”, tyle że menadżerowie i pracownicy nie zdają sobie z tego sprawy. Warto pamiętać, że jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmiana (Heraklit z Efezu). W biznesie też.


 

 

Breakthrough – co to takiego?

Breakthrough można określić jako strategię albo holistyczny program działań – używanie naprzemiennie tych określeń nie będzie błędem metodycznym bowiem w tym przypadku liczy się cel – którym jest stworzenie korporacyjnej kultury rozwoju, innowacji i przywództwa w następstwie wprowadzania systemu budowania zaangażowania oraz poczucia indywidualnej odpowiedzialności pracowników. Wdrożenie strategii Breakthrough polega również na planowaniu strategicznym i tworzeniu warunków rozbudzających kreatywność zespołów.

 

Korzenie Breakthrough

Program Breakthrough wyrósł na podstawie analizy ludzkich zachowań i psychiki, wychodząc od fundamentalnych i niezmiennych zasad: „Aby przeprowadzić transformację przedsiębiorstwa, konieczna jest transformacja ludzi. Aby tworzyć przedsiębiorstwo, trzeba tworzyć ludzi. Aby był możliwy rozwój przedsiębiorstwa, konieczny jest rozwój ludzi.”

Twórcą programu Breakthrough jest dr Bart Sayle – ceniony doradca i trener kadry menadżerskiej oraz autor popularnych programów motywujących. Kierując się przeświadczeniem, że świat biznesu może być znacznie sprawniejszy, kreatywny i satysfakcjonujący dla wszystkich – od ponad 25 lat pracuje z kierownictwem najwyższych szczebli wielkich korporacji nad programami innowacji i rozwoju. Bart Sayle opracował „The Brakthrough Process” – program wykorzystywany na całym świecie przez przedsiębiorstwa z listy „Fortune 500” do opracowywania planów rozwoju organizacji, udoskonalania ich działalności oraz wizerunku marek.

 

Specyfika Breakthrough

Program Breakthrough różni się od innych strategii biznesowych tym, że w centrum uwagi nie są procesy, lecz ludzie. Kieruje się przy tym przekonaniem, że wybitne jednostki, pracujące zespołowo nad realizacją wspólnego celu, dokonują rzeczy wielkich i tworzą wielkie firmy – dlatego zamiast odgórnie narzucać nowe strategie, Breakthrough koncentruje się na rozwoju pracowników oraz inspirowaniu postaw kreatywnych już od najniższych poziomów organizacji, zaangażowaniu wszystkich do realizacji wspólnego celu, wysłuchaniu pracowników i ich najlepszych koncepcji oraz odpowiednim pokierowaniu potencjałem całego zespołu.

Koncepcja na pierwszy rzut oka może wydawać się banalna. Ale jak pokazują badania przeprowadzone przez Sayle’a – w sytuacji gdy korporacje nie osiągają rezultatów przyjmowanych w planach rozwoju na dany rok, w większości przypadków zaczynają wprowadzać zmiany w procesach technologicznych, strategii albo zwalniają pracowników, a jeszcze inne decydują się na przeprowadzenie restrukturyzacji, nawiązując w tym celu współpracę z firmami consultingowymi, których pracownicy opracowują plany podziału, modyfikacji lub zmiany struktury firmy.

Organizacje, które decydują się na taki krok, koncentrują się przede wszystkim na procesach i często po czasie przekonują się, że do wzrostu produkcji i obrotów albo nie dochodzi wcale, albo tempo wzrostu jest mniejsze od wskaźników przyjmowanych w planach. Nic dziwnego skoro wprowadza się zmiany w strategii czy procesach, natomiast nie zmienia się jednocześnie sposobu myślenia pracowników oraz ich nastawienia do realizacji przyjętego planu działania, bo jak ma coś się zmienić, jeśli sposób myślenia pracowników i ich nastawienie do realizacji przyjętego planu działania są takie same?

Przyjęcie strategii Breakthrough wiąże się natomiast z odmiennym nastawieniem wobec sytuacji wprowadzania zmian w organizacjach, gdyż jednym z celów programu Breakthrough jest „tworzenie ludzi”.

 

Na czym polega „tworzenie ludzi” wg Breakthrough?

→ Przy wdrażaniu strategii Breakthrough odrzuca się dotychczasowe, tradycyjne schematy myślowe panujące w danej organizacji. Charakterystyczne są dla nich sformułowania typu: „jak zwykle”, „od zawsze”, „od dawna”, „bo tak zawsze było”, itp. Są to przekonania, że prowadzenie działalności tak, jak robiono to zawsze, jest gwarancją sukcesu organizacji. Założenie leżące u podstaw takiego myślenia przypomina przysłowiową przestrogę, że nie należy naprawiać czegoś, co się nie popsuło. Według Sayle’a rzecz jednak w tym, że większość organizacji prowadzących działalność zgodnie z dotychczasowymi zasadami już „jest popsuta”, tyle że ich menadżerowie i pracownicy nie zdają sobie z tego sprawy – co więcej – obierając bezpieczny kurs, robiąc wszystko tak, jak robiono zawsze, organizacje te wystawiają się z jednej strony na „ciosy” konkurencji, która realizuje bardziej agresywną strategię, a z drugiej strony na bolesne konsekwencje nieoczekiwanych zmian w mikro czy makrootoczeniu.

Nawiasem mówiąc, przydatnymi narzędziami w zidentyfikowaniu schematów myślowych panujących wśród pracowników jest diagnoza aktualnej kultury organizacyjnej albo typu kultury organizacyjnej. Względnie pomocna może okazać się również diagnoza klimatu organizacyjnego. Kluczowe w tym przypadku jest skorzystanie z pomocy profesjonalistów zajmujących się diagnozowaniem zachowań organizacyjnych, gdyż konieczne jest dostosowanie narzędzia diagnostycznego do specyfiki organizacji. Skorzystanie z ogólnodostępnych kwestionariuszy – będzie raczej stratą czasu i energii pracowników.

 

→ Aby zmienić przyzwyczajenia myślowe pracowników, trzeba zmienić ich wyobrażenia o organizacji i ich przekonania o tym, co organizacja może osiągnąć – oznacza to zmianę ich wyobrażeń „o sobie” oraz przekonań dotyczących tego, co „oni” mogą osiągnąć pracując w danej organizacji.

 

→ Liderzy organizacji, którzy „tworzą ludzi” koncentrują się na osiągnięciu emocjonalnego zaangażowania pracowników w realizowane zadania. Skupiają uwagę nie tyle na rezultatach, procesach i strategiach, ile na ludziach, bo kiedy zapewnia się odpowiednie warunki rozwoju pracowników i tworzy inspirującą kulturę korporacyjną – pojawiają się także rezultaty.

 

→ Ponadto liderzy organizacji zachęcają do podejmowania ryzyka, tworzą środowisko zapewniające wysoki poziom pozytywnej atmosfery pracy, doceniają wkład pracowników i ich dokonania oraz pozwalają im uczyć się na błędach i sukcesach w trudnych sytuacjach. Liderzy, którzy „tworzą ludzi” – budują kulturę działania kreatywnego, kulturę korporacyjną, w której uwagę skupia się na innowacjach.

 

→ Niezwykle ważne jest dostrzeganie i docenianie sukcesów pracowników – dzięki temu zachęca się ich do tego, by rozwijali się i mierzyli wyżej. Rozbudza się w nich wówczas przekonanie, że mogą osiągnąć o wiele więcej, niż mogliby sobie wcześniej wyobrażać.

 

Jakie efekty przynosi wdrożenie Breakthrough ?

Z analiz przeprowadzonych przez dr Barta Sayle’a w następstwie wdrożenia Breakthrough dochodzi do zwiększenia tempa rozwoju pracowników i organizacji. Pracownicy zaczynają z większym zaangażowaniem dążyć do osiągania celów, które są tożsame z celami organizacji, osiągać lepsze rezultaty i zwiększać wkład w tworzenie firmy. Natomiast kiedy pracownicy odczuwają wewnętrzną motywację i angażują się w proces realizacji założonych celów, kolejne sukcesy przychodzą coraz prędzej.

 

A jak Breakthrough oceniają firmy, które zdecydowały się na jego wdrożenie?

 

Przypadek Wm. Wrigley Jr. Company

Breakthrough przekształcił naszą organizację; sposób w jaki się zachowywaliśmy, myśleliśmy i działaliśmy.

– Thomas G. Budlong, HR Senior Director – Wrigley Jr. Company

 

Firma zdecydowała się na wdrożenie programu w roku 2000, kilka miesięcy po tym gdy stanowisko prezesa objął Bill Wrigley. Był to moment szczególny dla spółki i Billa, gdyż przejął obowiązki lidera po nagłej śmierci ojca (który kierował przedsiębiorstwem przez niemal cztery dekady) i spuściznę nakazującą respekt, bowiem firmę założył jeszcze w 1891 roku jego pradziadek William Wrigley Jr.

Bill Wrigley jest osobą, która z natury kieruje się założeniami Breakthrough, ale w momencie gdy przejmował stery w firmie Wrigley – była ona organizacją konserwatywną, w której liczyło się przede wszystkim przywiązanie do tradycji, historii i tego co sprawdzone. Nie było mowy o kulturze innowacyjności. Należało się zatem spodziewać, że pracownicy – w szczególności menedżerowie – będą sceptycznie podchodzić do wizji i celu jaki roztoczył przed nimi w 2000 roku nowy prezes, a mianowicie wzrostu obrotów firmy z 2 mld USD do 5 mld USD w ciągu siedmiu lat, wykorzystując w tym celu program Brakthrough. Osiągnięcie takiego wyniku początkowo wydawało się wielu pracownikom celem niewyobrażalnym, ale jak się potem okazało, dzięki temu, że Bill Wrigley ujrzał w swojej firmie przedsiębiorstwo, które może zmierzać tam, gdzie nigdy wcześniej nie było i wprowadził je na trajektorię kultury Breakthrough – rok przed przyjętym terminem cel był prawie osiągnięty. Wykorzystanie Breakthrough pozwoliło firmie Wrigley urzeczywistnić niewyobrażalne.

 

Przypadek Jacobs Douwe Egberts (JDE)

Breakthrough jest programem, który zabierze cię do przyszłości, której chciałbyś dla siebie.

– Pierre Laubies, CEO – Jacobs Douwe Egberts

 

W 2015 roku, wskutek fuzji DE Master Blenders i Mondelēz International, JDE stała się drugą co do wielkości firmą na światowym rynku kawy. Wraz ze strukturalnym i finansowym połączeniem firm, przyszedł czas na zbudowanie nowej kultury organizacyjnej – kultury, która sprosta nowym celom strategicznym, nowej misji i wizji, tak aby ostatecznie JDE stała się numerem jeden na świecie.

Tak jak w poprzednim przypadku, tak i tu z pomocą nowemu prezesowi, Pierre Laubies, przyszedł program Breakthrough, który nie tylko wsparł go w zbudowaniu nowej kultury korporacyjnej, ale przede wszystkim pomógł pracownikom w odnalezieniu się w nowej, niepewnej i często trudnej z punktu widzenia pracowników, rzeczywistości po fuzji firm.

W tym przypadku, program Breakthrough przyczynił się do pełnej integracji pracowników, pokonania różnic i barier kulturowych, wzrostu poziomu: energii, zaangażowania, wydajności, produktywności i innowacji pracowników, a dzięki temu zadowalających wyników firmy.

 

Przypadek Musgrave Group

Każdy program transformacji musi kierować się nowymi umiejętnościami
i zachowaniami. Program Breakthrough rzeczywiście pomaga organizacji zbadać jej potrzeby oraz czerpie z inspiracji i energii zespołu. Jest inspirujący i uwalnia potencjał wewnętrzny organizacji.

– Chris Martin, CEO – Musgrave Group

To był najbardziej inspirujący, zmieniający życie program, w jakim kiedykolwiek uczestniczyłem. Wiem, że spowoduje znaczące, pozytywne zmiany dla naszego biznesu.

– Pracownik Musgrave

Musgrave Group, obecnie największy dystrybutor artykułów spożywczych w Irlandii, tak jak firma Wrigley, może poszczycić się ponad stuletnią tradycją (założyli ją w roku 1876 bracia Musgrave). Poza długą historią funkcjonowania obie firmy łączy też ambitny cel blisko dwukrotnego wzrostu obrotów w ciągu kilku lat. Program Breakthrough wprowadzany jest w niej od roku 2015, więc zdawać by się mogło, że jest za wcześnie, aby mówić o znaczących efektach wdrożenia, a jednak jak pokazuje raport za 2016 rok – firma już odnotowuje wzrost wyników finansowych. A dodać należy, że do kwietnia 2017 roku, programem Breakthrough objęto zaledwie 5 000 z 40 000 pracowników i liczba ta stale rośnie, zatem można sobie tylko wyobrazić jak wymierne korzyści osiągnie Musgrave Group po kompleksowym wdrożeniu programu Breakthrough.

 

 

Artykuł zawiera fragmenty książki autorstwa Barta Sayle’a i Surindera Kumara „Riding the Blue Train: A Leadership Plan for Explosive Growth”. Przytoczone dane i informacje o firmach pochodzą z ich stron internetowych oraz ze strony internetowej Breakthrough Group.

 

Kilka słów o autorce artykułu:

Patrycja Protasiewicz specjalizuje się w strategiach rozwoju i zarządzaniu strategicznym. Jej doświadczenie zawodowe obejmuje pracę w sektorze prywatnym i publicznym. Wspiera kadry zarządzające w rozwijaniu i komunikowaniu strategii, a także pomaga pracownikom przełożyć strategię na działania i wyniki. Jest pasjonatką behawioralnych aspektów zarządzania. Cechuje ją wiara w ludzi i ich możliwości. Jej zdaniem – o stałym rozwoju organizacji decydują zaangażowani pracownicy, którzy wiedzą, że są ważną częścią organizacji, a od efektów ich pracy zależy sukces całej organizacji – dlatego rolą liderów jest budowanie atmosfery wzajemnego zaufania i współpracy na każdym poziomie organizacji.